Empresas tradicionais e as armadilhas da transformação em tempos de AI

Muitas empresas ainda acreditam que a transformação digital é um projeto com data de início e fim, sendo um esforço concentrado na implementação e adoção de novas ferramentas e tecnologias. Recentemente, escrevi um estudo sobre empresas de serviços tradicionais nesse processo. O principal insight é que não existe transformação que funcione se tecnologia e pessoas não caminharem juntas. Parece óbvio, mas, na prática, a maioria das organizações ainda trata essa jornada como uma responsabilidade essencialmente tecnológica. Ou seja, implementar IA, migrar para a nuvem e modernizar sistemas legados. Só depois é que tentam adaptar suas estruturas — e é exatamente aí que o processo começa a sair dos trilhos. A cultura não acompanha o ritmo, as estruturas mais pesadas travam decisões e o cliente acaba sentindo isso na pele com experiências quebradas e inconsistentes. Empresas tradicionais são frequentemente comparadas às novas desafiantes, que já nasceram digitais. São perfis que enfrentam desafios completamente diferentes. Nas tradicionais, por exemplo, pode haver a falta de integração entre as áreas de TI e negócios. Enquanto isso, nas digitais, o desafio mais recorrente é a retenção de talentos técnicos em um mercado altamente volátil e disputado. O erro mais frequente dos gestores de transformação? Tentar copiar o que as nativas digitais fazem. Adotar uma tecnologia sem pensar nos impactos em toda a organização pode gerar desalinhamento em decisões estratégicas, incentivos desconexos, escassez ou rotatividade de talentos técnicos, além de implementações genéricas, descoladas da realidade e da cultura corporativa mais à frente. Mas para entender por que tantas dessas empreitadas fracassam, ou entregam menos do que prometem, vale recorrer a um referencial teórico, como a Teoria Sociotécnica de Eric Trist. Trist argumenta que não é suficiente mudar a tecnologia sem considerar sua interação com os aspectos comportamentais e sociais das organizações. O conceito central do autor é o de otimização conjunta: o desafio não é adaptar o sistema social a uma solução tecnológica já escolhida, mas equilibrar simultaneamente as demandas e o potencial das escolhas sociais e técnicas. Em outras palavras, a tecnologia influencia a organização; esta, por sua vez, limita ou potencializa a tecnologia. E essa relação precisa ser desenhada de forma intencional. A estratégia vem antes A estratégia precisa ser redesenhada primeiro, pois ela impacta diretamente todos os outros sistemas e, no fim, a experiência entregue ao cliente. O sistema social, ou seja, tudo que é relacionado as pessoas, por sua vez, precisa antecipar os impactos de uma nova estratégia ou tecnologia. Algumas perguntas que todo gestor deveria fazer antes de dar o próximo passo são: como os funcionários reagirão à mudança e qual o impacto esperado na motivação da equipe? Há risco de não adoção intencional da tecnologia? O time está preparado para lidar com essa estratégia ou é necessário um processo de reskilling ou upskilling? Quais critérios priorizar na contratação de novos profissionais e quais os potenciais impactos na cultura da empresa? Cada organização tem seu próprio percurso. Copiar deliberadamente as escolhas de outra pode funcionar em alguns casos, mas nunca será a solução mais adequada para sua estrutura, cultura e contexto. Por fim, a pergunta que mais se ouve nos bastidores das grandes corporações é: "Onde incluo IA no meu processo?", e ela revela exatamente o problema. Talvez essa não seja a pergunta certa. A pergunta fundamental é: "Como alinhar tecnologia, pessoas e estrutura para entregar a jornada ideal ao cliente?". Quando uma organização começa a fazer essa pergunta de verdade e a respondê-la com intenção, a transformação digital deixa de ser um projeto e passa a ser o que sempre deveria ter sido: uma nova forma de operar. Rafael Barsi é gerente de Pesquisa & Inovação do Bradesco. Mais Lidas