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  "textContent": "\nÉ muito difícil manter a atenção dos funcionários durante uma reunião Pexels Assumi meu primeiro time em 2007, quase vinte anos atrás. E posso dizer, com a clareza de quem viveu as duas eras: liderar hoje é incomparavelmente mais difícil do que era há uma década, e muito mais do que há vinte anos. Não é só uma percepção, é uma transformação estrutural na forma como as pessoas trabalham, se comunicam e, principalmente, prestam atenção. Na última semana, em uma apresentação de desdobramento de metas e OKRs da empresa, precisei pontuar algumas pessoas que estavam desatentas. Não era uma reunião informal, era um momento de alinhamento estratégico e ainda assim, parte da equipe estava respondendo Slack, e-mail e WhatsApp enquanto discutíamos as prioridades do trimestre. Esse cenário se repete. Quase toda reunião que faço com grupos maiores, preciso pontuar alguém que estava distraído no momento em que tínhamos um conteúdo relevante sendo apresentado. O mais curioso e preocupante é que essas mesmas pessoas acreditam que estão sendo produtivas. Acham que conseguem fazer duas coisas ao mesmo tempo, que estão otimizando o tempo, que são multitasking. Não são, ninguém é. O cérebro humano não foi projetado para processar múltiplas tarefas cognitivas simultaneamente. O que chamamos de multitasking é, na verdade, task switching, uma alternância rápida entre tarefas que consome energia mental e reduz a eficiência. Os dados são inequívocos. Segundo a American Psychological Association, pessoas que tentam fazer múltiplas tarefas ao mesmo tempo experimentam uma queda de até 40% na produtividade e levam 50% mais tempo para completar cada tarefa individual. Um estudo da Universidade da Califórnia, em Irvine, mostrou que, após uma única interrupção, levamos em média 23 minutos para recuperar o foco completo. Vinte e três minutos, para cada vez que alguém responde uma mensagem no meio de uma reunião. E as interrupções não param de aumentar. Pesquisas recentes indicam que funcionários são interrompidos, em média, a cada dois minutos durante o horário de trabalho, cerca de 275 vezes por dia. A pesquisadora Gloria Mark, da Universidade da Califórnia, vem medindo há anos o tempo que as pessoas conseguem manter atenção em uma única tela. Em 2004, eram dois minutos e meio. Depois, caiu para 75 segundos. Hoje, são apenas 47 segundos. Quarenta e sete segundos antes de mudar para outra coisa. A ilusão de produtividade O problema é que a sensação de estar ocupado se confunde com a sensação de estar produzindo. Responder mensagens rapidamente parece eficiente. Estar presente em múltiplos canais parece necessário. Alternar entre tarefas parece ágil. Mas os números contam outra história. Segundo relatório da Insightful, 79% dos trabalhadores não conseguem passar uma hora inteira sem se distrair. 59% não conseguem nem meia hora. E mais de 70% apontam que interrupções de colegas são o maior obstáculo para completar tarefas, um sintoma de uma cultura de trabalho que confunde disponibilidade com valor. Isso tem um custo real. A Atlassian estima que a perda de produtividade por context switching custa à economia global cerca de 450 bilhões de dólares por ano. Nos Estados Unidos, as distrações no ambiente de trabalho custam às empresas 588 bilhões de dólares anuais em produtividade perdida. Mas o custo não é só financeiro. É cognitivo, emocional e humano. Quando comecei a liderar, não existia Slack, WhatsApp ou Teams. O e-mail era a principal ferramenta de comunicação assíncrona, e as pessoas ainda faziam reuniões presenciais onde o único dispositivo na mesa era o bom e velho papel e caneta. Hoje, um profissional médio usa mais de dez ferramentas diferentes para gerenciar seu trabalho. Alterna entre e-mail, mensagens instantâneas, videoconferências, sistemas de gestão de projetos, redes sociais corporativas, cada uma com suas notificações, cada uma competindo pela atenção. E as reuniões se multiplicaram. O número de reuniões triplicou desde 2020, segundo a Microsoft. Funcionários remotos participam de 50% mais reuniões do que quem trabalha presencialmente. Mais da metade dos trabalhadores admite fazer outras coisas durante reuniões online. Estão lá, mas não estão presentes. Não aprendem, não participam, não contribuem. E depois reclamam que não têm tempo para o \"trabalho de verdade\". O impacto nos negócios: quando a desatenção encontra o cliente Observo isso de perto acompanhando times que interagem com clientes. Pessoas que não conseguem ficar 30 ou 45 minutos integralmente conectadas em uma reunião. Que perguntam coisas que acabaram de ser explicadas. Que não compreendem o que está sendo solicitado. O resultado é previsível: uma experiência estranha e com resultado mediano. Uma proposta completamente desalinhada com o que o cliente pediu. Uma passagem de bastão ruidosa, cheia de lacunas, para outros times que vão trabalhar no mesmo projeto. Dúvidas que ficam sem resposta pela simples falta de presença cognitiva. E a linguagem corporal comunica o que as palavras tentam esconder. A pessoa do outro lado está rindo de algo na tela enquanto o cliente fala. Ou com o olhar desviado, claramente digitando, conversando com outra pessoa. A mensagem que chega é clara: você não é a prioridade agora. Isso corrói a confiança, compromete relacionamentos e gera retrabalho. E o mais irônico é que, no fim do dia, fica aquela sensação de sobrecarga. De que se faz muito, o tempo todo. Mas a eficiência, essa não encontra meios de existir. Porque não há como ser eficiente quando a atenção está permanentemente fragmentada. Não há como entregar excelência quando metade da mente está em outro lugar. Para quem lidera, essa epidemia de desatenção adiciona camadas de complexidade ao trabalho. Não basta definir estratégia, comunicar diretrizes, desenvolver pessoas. É preciso, a cada momento, competir com um universo de estímulos que está a um toque de distância. Uma mensagem no celular ativa os mesmos circuitos de dopamina que evoluíram para nos alertar sobre novidades no ambiente. É literalmente viciante. Estudos de neuroimagem mostram que até a simples antecipação de uma notificação já libera dopamina no cérebro. Estamos programados para checar. E cada vez que checamos, fortalecemos o ciclo. Liderar nesse contexto exige mais do que competência técnica ou visão estratégica. Exige criar ambientes onde a atenção seja protegida. Exige modelar comportamentos. Exige ter conversas difíceis sobre o que significa estar presente. Mas também exige reconhecer que o problema não é individual, é sistêmico. As ferramentas que usamos, a cultura que construímos, as expectativas que criamos, tudo conspira para fragmentar a atenção. E culpar as pessoas por não conseguirem se concentrar em um ambiente desenhado para distraí-las é, no mínimo, injusto. Além do trabalho: a desatenção como modo de vida O desafio não está só no ambiente corporativo. A epidemia de desatenção invadiu todos os espaços da vida. Vamos a um show e passamos boa parte do tempo filmando para postar nas redes sociais, em vez de simplesmente curtir. Quem nunca viu a cena de milhares de celulares apontados para o palco, gravando um trecho de uma melodia famosa? Estamos lá, mas não estamos presentes. Estamos documentando uma experiência que não estamos vivendo de verdade. Às vezes vou a um restaurante e observo casais jovens distraídos, cada um no seu celular. Não conversam e não se olham. Cada um no seu mundo, compartilhando o mesmo espaço físico, mas habitando universos paralelos. E o que mais me assusta é quando esses casais estão acompanhados de filhos pequenos, igualmente distraídos por telas. Crianças que estão aprendendo, desde cedo, que a atenção é algo fragmentado. Que o mundo real compete, e perde, para o mundo digital. Não existe solução simples, mas existem escolhas que fazem a diferença. A primeira é reconhecer que atenção é um recurso finito e precioso. Tratar tempo de foco como algo a ser protegido, não como luxo. Criar espaços físicos e temporais onde interrupções não são permitidas. A segunda é questionar a cultura da disponibilidade permanente. Nem toda mensagem precisa de resposta imediata. Nem toda reunião precisa acontecer. Nem toda notificação precisa estar ativada. Empresas que implementam \"horários de foco\" ou \"dias sem reunião\" relatam ganhos significativos de produtividade e redução de absenteísmo. A terceira é modelar o comportamento que esperamos ver. Se eu, como líder, respondo e-mails durante reuniões, estou sinalizando que isso é aceitável. Se eu exijo disponibilidade 24 horas, estou criando uma cultura de atenção fragmentada. Liderar pelo exemplo nunca foi tão importante. A quarta é ter conversas honestas sobre o tema. Falar abertamente sobre o impacto da desatenção. Criar acordos de equipe sobre como e quando se comunicar. Normalizar a ideia de que desligar notificações não é descompromisso, é profissionalismo. O paradoxo do nosso tempo Vivemos o paradoxo de estar mais conectados e menos presentes do que nunca. Temos mais ferramentas de comunicação e menos qualidade nas conversas. Mais acesso à informação e menos capacidade de processá-la com profundidade. A atenção se tornou o recurso mais escasso do ambiente de trabalho. E, ironicamente, é também o mais necessário. Porque as habilidades que mais importam — pensamento crítico, criatividade, resolução de problemas complexos — exigem foco sustentado. Exigem presença. Exigem a capacidade de ficar com uma ideia o tempo suficiente para que ela amadureça. Estou a poucas semanas de me tornar mãe. E confesso que penso muito em como proteger a Lara desse comportamento. Não tenho respostas prontas, mas sei que começa pelo exemplo. Pelo que ela vai ver em mim. Pela presença que eu escolher oferecer a ela , não a presença distraída, com o celular na mão, mas a presença inteira. Talvez esse seja o maior desafio da liderança hoje, seja no trabalho ou em casa. Não é só sobre gerenciar times ou entregar resultados. É sobre reaprender a estar presente, e ensinar, pelo exemplo, que a atenção é a forma mais genuína de respeito que podemos oferecer a alguém. Depois de quase vinte anos liderando times, aprendi que a atenção das pessoas é um presente. Não pode ser exigida. Precisa ser conquistada. E, cada vez mais, precisa ser protegida, inclusive de nós mesmos. *Tatiana Pimenta é fundadora e CEO da Vittude",
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