Cierres de restaurantes, la otra cara del boom gastronómico que vive Madrid

Madrid vive desde hace años en un estado de inauguración permanente . Cada semana abre un restaurante nuevo. Cada día aparece una barra de vinos, una hamburguesería, un mexicano, un italiano, un 'wine bar', un café de especialidad. Hay listas de espera, colas en las puertas, terrazas llenas y una sensación constante de que la ciudad no deja de comer. Pero la hostelería tiene otra cara. Mucho menos visible y, sobre todo, más silenciosa.Mientras se estrenan locales a un ritmo vertiginoso, otros echan el cierre más calladamente . Y lo hacen cada vez más deprisa. Solo dentro de la M-30, el año pasado cerraron 406 locales de restauración. Más de uno al día. Entre ellos, nombres tan conocidos como Club Allard, Viridiana, Robuchon Madrid, Totó, Bugao o la Terraza Puertalsol de Alberto Chicote . Y la tendencia no parece mejorar: dos de cada tres restaurantes en Madrid no llegan a cumplir cinco años. La pregunta es inevitable. ¿Cómo puede una ciudad que parece vivir un boom gastronómico continuo estar, al mismo tiempo, devorando tantos proyectos? «Nunca se han abierto tantos restaurantes y nunca ha sido tan difícil mantenerlos », resume Fernando Múgica, más conocido como 'El Tarjetero', gestor de traspasos y una de las personas que más de cerca sigue las novedades de la capital.Una de las grandes trampas de la hostelería actual es que un restaurante puede parecer un éxito y, sin embargo, estar perdiendo dinero . Desde fuera, el local está completo. Pero las cuentas encierran otra historia. «La gente cree que un restaurante lleno funciona. Y no siempre es así», advierte Múgica. «Hay restaurantes que facturan mucho, pero cuyos costes son tan altos que apenas ganan dinero», explica. El problema no es solo llenar. Es cuánto cuesta hacerlo.Los alquileres se han disparado , especialmente en barrios como Chamberí, Justicia, Chueca, Trafalgar o Salesas. Pero además en estas zonas, catalogadas como ZPAE (zonas de protección acústica especial), ya no se conceden licencias nuevas y los traspasos pueden costar entre 75.000 y 125.000 euros solo para conseguir el permiso administrativo. A eso se suman la luz, los seguros, la materia prima, los impuestos, las plataformas de reserva, las redes sociales, el marketing y unos costes de personal cada vez mayores. Paco Cruz, fundador de The Food Manager y asesor de hostelería, habla directamente de una 'tormenta perfecta'. «La hostelería española ha sobrevivido durante muchos años casi de milagro», asegura. «Era un sector muy poco profesionalizado, con márgenes muy pequeños y que se sostenía sobre jornadas eternas, sueldos bajos y una forma de trabajar que ya no existe», añade. Porque ese modelo se ha acabado. Y quizá tenía que acabarse. Martín Berastegui junto al chef José María Goñi. Club Allard echó el cierre en febrero de 2025. ABCTampoco el cliente es el mismo y el consumo ha cambiado mucho en muy poco tiempo. Los más jóvenes salen menos, beben menos alcohol y reparten el dinero entre más cosas: viajes, conciertos, plataformas, 'delivery' o escapadas. Además, ahora los trabajadores quieren librar, tener horarios, cobrar bien y conciliar. Algo lógico. El problema es que muchos restaurantes siguen intentando funcionar con la estructura de hace 20 años, aunque con costes de 2026. «El precio por hora se ha disparado», señala Cruz. «Y, además, ya no encuentras personal con facilidad», apunta.Aquí es donde entra otra de las grandes trabas de la hostelería actual: ya no faltan clientes, faltan camareros . Durante años la gran preocupación de un restaurante era llenar. Ahora, muchas veces, el problema empieza mucho antes, cuando tienen que encontrar quién quiera trabajar en él. «Hay muchísimos negocios que podrían facturar más si tuvieran equipo. Pero no lo encuentran», sostiene Cruz. Los grupos grandes tienen ventaja . Pueden ofrecer carrera profesional, puestos de encargados, promoción interna, un departamento de recursos humanos, posibilidad de cambiar de local o de crecer dentro de la empresa. Un restaurante pequeño, no. «Un camarero en un grupo puede pensar que dentro de dos años será jefe de sala o abrirá otro local. En un negocio independiente, muchas veces no hay recorrido», dice. Ese desequilibrio está dejando a muchos pequeños hosteleros sin una de las cosas más básicas, personas. Nino Redruello, al frente del Grupo La Ancha , cree que la única forma de retener talento pasa por convertir el restaurante en un lugar en el que la gente quiera quedarse. «No basta con pagar más», asegura. «Tienes que hacer que las personas se sientan parte de algo , que vean que pueden crecer y asumir responsabilidades», aconseja. En su caso habla de familia, de meritocracia y de cuidar la cultura de la empresa . Algo que suena intangible, pero que cada vez pesa más. «Cuando la operativa y los números van más o menos bien, hay que poner la atención en las personas y en la esencia de la casa», indica, y añade: «La atención es tiempo, dinero y esfuerzo».Nino Redruello, jefe del Grupo La Ancha. ABCMadrid nunca había tenido tanta oferta. Quizá demasiada. Y, sin embargo, muchos hosteleros coinciden en que la ciudad ha entrado en una especie de burbuja . «No hay sitio para tanto restaurante», avisaba hace unos meses Tomás Tarruella, fundador del grupo Tragaluz. La idea se repite una y otra vez entre quienes trabajan en el sector. Porque abrir se ha convertido, en parte, en una moda. Hay inversores que ven la hostelería como un negocio glamuroso . Gente que no viene del sector, pero quiere tener un restaurante. Fondos, empresarios, 'influencers', grupos que abren un local detrás de otro. Y eso ha generado un efecto imitación . «Todo el mundo quiere montar lo que está funcionando», afirma Cruz. «Si triunfa un 'wine bar', aparecen veinte. Si funciona una 'smash burger', salen otras treinta. Si va bien un mexicano o un local de 'brunch', al mes siguiente hay cinco iguales», detalla. Múgica coincide: «Ahora todo son vinos, platillos, vinos naturales, 'hi-fi bars'... veo muy pocas ideas nuevas ». El problema es que los que llegan tarde juegan una partida muy desigual. Compiten contra grupos con más dinero, estructura y visibilidad y mejores equipos de comunicación. Y ahí es donde muchos proyectos independientes se quedan por el camino.Durante años, la explicación más habitual para un cierre era sencilla: el restaurante iba mal. Ya no siempre es así. Manuel Domínguez, propietario de Lúa, cerró un restaurante que era rentable . No perdía dinero. Funcionaba, tenía clientela. Y, aun así, decidió bajar la persiana. «Competir con los grandes grupos va a ser muy complejo», revela. «Ellos tienen comunicación, redes sociales, gente preparada para ello. A la gente le gusta ir donde va la gente», agrega. La consecuencia es una hostelería cada vez más acelerada, donde los restaurantes viven de la novedad . «Hay un 'boom' de uno, se llena durante unos meses y después viene otro que lo sustituye. Esa es la dinámica», apunta.. Para un restaurante pequeño, artesanal, con identidad propia, mantenerse resulta mucho más difícil. No porque sea peor, sino porque necesita más tiempo. Más boca a boca. Más paciencia. Su cierre resume uno de los grandes cambios de la hostelería actual: ya no basta con que un restaurante sea bueno o incluso rentable. Tiene que compensar el esfuerzo , el desgaste, la presión constante y la sensación de estar luchando todos los días contra un sistema diseñado para los grandes.Restaurantes Bugao, Totó y Lúa, los tres cerrados. ABC e Instagram (@lua_manueldominguez)Pese a todo, hay restaurantes que resisten. Algunos llevan décadas llenando, otros han conseguido abrir en plena tormenta y consolidarse. ¿Qué tienen en común? Para Redruello, la respuesta está en la identidad. «Hoy es muy fácil dar lo que sabes que gusta. Lo difícil es mantener la esencia», remarca. En un momento en el que muchos locales parecen intercambiables, él defiende justo lo contrario: no abrir mirando lo que funciona al lado, sino construir proyectos con personalidad . «Cuando decidimos abrir un restaurante, en nuestro caso es un 90% intuición y un 10% estudio de mercado», admite. «No pensamos tanto en quién tenemos cerca -cuenta- o en qué competencia habrá. Pensamos en si hay una historia que queremos contar». Eso no significa despreciar la gestión. Al contrario. Los hosteleros que sobreviven son, probablemente, los que mejor han entendido que hoy ya no basta con cocinar bien, hay que saber gestionar equipos, negociar alquileres, controlar costes, comunicar, crear marca, fidelizar clientes y tener pulmón financiero. «Antes un restaurante se sostenía solo con la cocina. Hoy hace falta ser empresario », resume Cruz. Y, aun así, a veces no basta. Quizá por eso la hostelería vive en una contradicción permanente. Nunca ha habido tantas ganas de abrir un restaurante. Nunca había parecido tan atractivo. Nunca había habido tanta gente comiendo fuera. Pero tampoco nunca había sido tan difícil conseguir que un restaurante siguiera teniendo sentido dos años después.