📉 Álvarez-Pallete: 9 años al frente de Telefónica para entregar una empresa que vale la mitad

Cuando en abril de 2016 José María Álvarez-Pallete recogió el mando de manos de César Alierta, Telefónica valía en bolsa alrededor de 52.000 millones de euros. Era una de las telcos más grandes del mundo, con presencia en 21 países, infraestructuras propias en toda Europa y Latinoamérica, y ambición de convertirse en una empresa tecnológica del siglo XXI.

Nueve años después, cuando en enero de 2025 salió por la puerta, Telefónica valía 22.500 millones. Un 57% menos.

Pero en los titulares económicos, Pallete salía sonriente, con sus premios de gestión empresarial y su cargo en la GSMA. Porque en el mundo de los analistas financieros, lo que importa es el balance, no el negocio. Y el balance mejoró. ¿Cómo? Eso es lo que vamos a ver.

Esta es la historia de los 9 años de Álvarez-Pallete en Telefónica. La versión que no sale en El Economista.

• 1 🎁 1. Lo que hereda: la mochila de Alierta
• 2 🚀2. La gran promesa: la Cuarta Plataforma (y cómo murió)
• 3 🤖 3. Aura, Movistar Home y los mil millones de Chema Alonso
• 4 ✈️ 4. 2019: el día que Telefónica tiró la toalla en 8 países
• 5 🏗️ 5. La venta de las torres: el día que Telefónica pasó de ser propietaria a inquilina
• 6 📊 6. La paradoja imposible: menos deuda, menos empresa
• 7 👀 7. La obsesión con Cellnex que costó dinero a los accionistas
• 8 💼 8. EREs, EREs y más EREs: el único modelo de ahorro conocido
• 9 🏳️ 9. El final: los árabes, el gobierno y la defenestración
• 10 ⚖️ 10. El veredicto: ¿bueno o malo?

🎁 1. Lo que hereda: la mochila de Alierta

Para ser justos con Pallete hay que entender lo que recibió. César Alierta fue durante 15 años un presidente de expansión compulsiva: compró Vivo en Brasil, Canal+ en España, GVT en Brasil, O2 en UK y Alemania, y un sinfín de operadoras latinoamericanas. El resultado fue una empresa enorme, con presencia global… y una deuda de 53.000 millones de euros.

Para poner esa cifra en contexto: era más del doble de la capitalización de mercado de la propia empresa. Una locura financiera heredada que condicionó absolutamente todo lo que vino después.

Pallete llegaba con la misión implícita de sanear ese desastre. Y eso lo hizo. Pero la pregunta es: ¿a qué coste?

🚀2. La gran promesa: la Cuarta Plataforma (y cómo murió)

En septiembre de 2016, apenas cinco meses después de asumir el cargo, Pallete apareció en el Encuentro de Telecomunicaciones de Santander con uno de esos discursos que prometen cambiar el mundo. El concepto: la Cuarta Plataforma.

La idea, sobre el papel, era brillante. Telefónica, como operadora, sabe cosas de sus clientes que Google o Facebook no pueden ni soñar: qué apps usas, cuándo, desde dónde, cuánto tiempo, con quién. La primera (redes), segunda (sistemas) y tercera plataforma (contenidos) ya estaban construidas. La cuarta iba a devolver ese poder a los usuarios.1

"Si algo es gratis como Facebook, es porque el usuario es el producto. Nosotros vamos a cambiar eso."

El planteamiento era que los clientes de Telefónica podrían controlar sus propios datos , decidir qué ceder y a quién, y beneficiarse de ello. Una especie de GDPR avant la lettre convertido en negocio. Los medios tecnológicos lo recibieron con entusiasmo. Sonaba a que Telefónica iba a plantar cara a las grandes plataformas americanas.

Lo que nadie imaginaba es que el proyecto acabaría haciendo exactamente lo contrario: aliándose con Facebook y Google para ofrecerles esos datos.

Apenas seis meses después del anuncio, la narrativa ya había cambiado por completo. La "Cuarta Plataforma " dejó de ser una revolución de soberanía de datos para convertirse en una herramienta de venta de datos de clientes a terceros. El giro fue tan silencioso como significativo. Y los titulares que lo cubrieron fueron muchos menos que los del anuncio.

🤖 3. Aura, Movistar Home y los mil millones de Chema Alonso

En el MWC de 2017, Pallete presentó Aura , el motor cognitivo de la Cuarta Plataforma. Un asistente de inteligencia artificial que iba a transformar la relación de Telefónica con sus clientes: privacidad avanzada, control de datos, respuestas en lenguaje natural, integración con terceros. La versión teleoperadora de Alexa, pero con conciencia de datos. 2

Para llevar esto adelante, fichó a Chema Alonso como Chief Data Officer, nombrándolo miembro del comité ejecutivo. Un perfil de hacker reconvertido en directivo, con imagen mediática potente y conexión con el mundo tech.

Lo que siguió fue una sucesión de proyectos que no llegaron a ningún lado:

• Movistar Home : un dispositivo con pantalla y Aura integrada, competidor directo del Echo de Amazon. Se lanzó con bastante ruido, se descatalogó sin apenas hacer ruido. 3
• Kernel : el sucesor de Aura, presentado como "el corazón digital de Telefónica". Privacidad avanzada, ecosistema abierto, integración de servicios. Sonaba muy bien. También desapareció.
• Proyectos varios de Big Data, blockchain aplicado a telecomunicaciones, e iniciativas de "IA responsable" que incluían, literalmente, dotar de "moral " al asistente virtual.

El balance según fuentes internas consultadas por ADSLZone: más de 1.000 millones de euros invertidos en proyectos que no generaron retorno alguno. Mil millones. Los mismos que en el mismo periodo costó casi un ERE entero de la compañía.

Pallete defendió este proyecto públicamente hasta el final de su mandato, incluso cuando los resultados eran evidentes para cualquiera que mirara los números. La lealtad a Chema Alonso y a la visión de la Cuarta Plataforma fue quizás el error más caro de su presidencia.

✈️ 4. 2019: el día que Telefónica tiró la toalla en 8 países

En noviembre de 2019, Pallete convocó a todas las filiales a una conferencia vía streaming y anunció un cambio de estrategia radical : Telefónica se concentraría en cuatro mercados (España, Alemania, Reino Unido y Brasil) y pondría a la venta sus operaciones en el resto de Latinoamérica.

Los países afectados: Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, México, Uruguay y Venezuela. 4

Ocho países. Mercados donde Telefónica llevaba décadas operando, donde había construido infraestructura, marcas reconocidas y millones de clientes. De un día para otro, pasaban a tener el cartel de "se vende".

La justificación oficial era la simplificación estratégica y la concentración de recursos. La justificación real, que nadie decía en voz alta, era más sencilla: necesitaban caja para pagar deuda y los mercados latinoamericanos no generaban el retorno suficiente para justificar el capital inmovilizado.

El problema es que vender activos en mercados emergentes, con regulación inestable y divisa débil, no es tan sencillo como parece. Muchas de esas ventas tardaron años en cerrarse, algunas nunca se completaron en los términos esperados, y mientras tanto los activos estaban en un limbo estratégico donde nadie invertía en ellos porque "se iban a vender".

🏗️ 5. La venta de las torres: el día que Telefónica pasó de ser propietaria a inquilina

Este es, para muchos analistas técnicos, el movimiento más discutible de todo el mandato de Pallete.

En enero de 2021, Telefónica vendió la división de torres de telecomunicaciones de Telxius a American Tower Corporation por 7.700 millones de euros. La operación incluía torres en España, Alemania, Brasil, Chile, Perú y Argentina. En total, más de 30.000 emplazamientos. 5

Las plusvalías fueron de 3.500 millones de euros. La deuda bajó de golpe. La acción subió un 10% en una sola jornada. Los analistas financieros aplaudieron.

Lo que los analistas financieros no pusieron en el titular: Telefónica acababa de pasar de ser propietaria de sus torres a pagar alquiler por ellas de forma indefinida. American Tower Corporation, que ahora es el casero, cobra una renta por cada torre que Telefónica, Orange, Vodafone y cualquier otro operador use. Y cada vez que llega una nueva generación de tecnología —el 5G, el futuro 6G— esas torres se revalorizan. El beneficiario estructural de ese crecimiento ya no es Telefónica.

Para ilustrarlo de otra forma: es como vender el edificio donde tienes la sede para pagar una hipoteca, y luego pagar alquiler por el resto de tu vida. El balance mejora un año. El negocio empeora para siempre.

Y todo esto mientras Cellnex (la empresa española de torres que Pallete miraba con envidia confesada) multiplicaba por cinco su valor en bolsa en esos años precisamente porque el mercado entendió el valor estratégico de ese tipo de activos.

📊 6. La paradoja imposible: menos deuda, menos empresa

El resumen numérico del mandato de Pallete:

• Deuda reducida: de 53.000 millones a 28.758 millones → −46%
• Capitalización en bolsa: de 52.000 millones a 22.500 millones → −57%
• Dividendo: mantenido en 0,30€ por acción (aunque con script dividend que diluyó a los accionistas un 26% en número de acciones)

Y el dato que lo pone todo en contexto: el índice Euro Stoxx Telecommunications (que agrupa a Deutsche Telekom, Orange, Vodafone y similares, es decir, los rivales directos en el mismo entorno regulatorio) subió un 14,95% en el último lustro. Telefónica cayó un 37,1% en el mismo periodo.

Un euro invertido en el índice en 2020 vale hoy 1,15€. Ese mismo euro invertido en Telefónica vale 0,63€.

No es que el sector lo pasara mal. Es que Telefónica lo hizo peor que todos sus rivales europeos.

👀 7. La obsesión con Cellnex que costó dinero a los accionistas

Aquí hay un detalle que trascendió a varios medios y que dice mucho del perfil de Pallete como directivo.

Según fuentes cercanas a la compañía, el presidente de Telefónica tenía una fijación personal con Cellnex, la empresa catalana de torres que en julio de 2020 superó a Telefónica en capitalización bursátil por primera vez. Un hito que Pallete vivió "casi como una afrenta personal".

Y esa obsesión tuvo consecuencias prácticas: hay indicios de que Pallete bloqueó durante un tiempo la venta de las torres en España (que hubiera sido el movimiento lógico de mercado) precisamente porque no quería que el activo acabara engordando a Cellnex o dando visibilidad a que ese modelo de negocio era superior al suyo.

El resultado: cuando finalmente se vendieron las torres, fueron a American Tower, una empresa americana. Y la oportunidad de capitalizar ese activo en el mejor momento de mercado ya había pasado.

💼 8. EREs, EREs y más EREs: el único modelo de ahorro conocido

Telefónica lleva 25 años usando el mismo manual de operaciones cuando necesita mejorar el balance: Expedientes de Regulación de Empleo. En total, más de 45.000 salidas acumuladas en nueve procesos distintos. 6

Durante el mandato de Pallete no fue diferente. El ERE de 2024, el último que vivió como presidente, supuso la salida de 3.420 empleados con un coste de 1.300 millones de euros antes de impuestos, con una media de 380.000€ por trabajador. El ahorro anual estimado: 285 millones. Es decir, hay que esperar 4.5 años solo para recuperar el coste del despido.

Y el ciclo se repite. Porque el problema de fondo (unos ingresos que llevan más de una década estancados en España, una guerra de precios brutal y una pérdida sistemática de cuota de mercado frente a operadores como Digi) no se resuelve con EREs. Se resuelve con estrategia. Y esa estrategia no apareció.

🏳️ 9. El final: los árabes, el gobierno y la defenestración

El final del mandato de Pallete vino de donde menos se esperaba.

En septiembre de 2023, Saudi Telecom Company (STC) adquirió una participación del 9,9% en Telefónica, convirtiéndose en el mayor accionista 7. El gobierno español, que considera a Telefónica una empresa estratégica por su infraestructura de defensa y telecomunicaciones críticas, no lo vio con buenos ojos. La respuesta fue que la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) entrara en el capital con un 10%, para contrarrestar la influencia árabe. 8

En ese proceso, Pallete cometió el que probablemente fue su error político más costoso: intentó que el consejero de representación socialista, Javier de Paz , saliera del consejo. La maniobra no prosperó y De Paz fue posteriormente promocionado a la presidencia de Movistar Plus+, con el respaldo explícito del gobierno.

El mensaje desde La Moncloa fue claro. Y Pallete lo entendió. En enero de 2025, Telefónica anunció "la renovación ordenada de la presidencia" y Marc Murtra , hasta entonces presidente de Indra, asumió el cargo. 9

La palabra "ordenada" en ese comunicado hace todo el trabajo.

⚖️ 10. El veredicto: ¿bueno o malo?

Depende de a quién le preguntes y qué métrica use.

Si eres analista financiero y mides en términos de reducción de deuda: hizo lo que tenía que hacer. Recibió una empresa con 53.000 millones de deuda heredada de Alierta y la entregó con 28.000. Eso tiene mérito, y no es fácil.

Si eres accionista: perdiste el 57% de tu inversión mientras los rivales europeos subían. Y el dividendo que te pagaron en parte fue a costa de diluirte con script dividend.

Si eres de los que siguen el sector con lupa: vendió activos estratégicos permanentes (torres, mercados enteros, infraestructura submarina) para tapar un agujero financiero. La deuda baja, pero la empresa pierde músculo para siempre. Ahora Telefónica paga alquiler por las mismas torres que antes eran suyas.

Si eres empleado: nueve años de EREs continuos , con 45.000 salidas acumuladas en 25 años usando el mismo modelo.

Y si evalúas sus apuestas tecnológicas propias: 1.000 millones de euros gastados en Aura, Movistar Home, Kernel y proyectos de "IA con moral" que no convencieron a nadie y acabaron todos descatalogados.

La conclusión incómoda es que Pallete fue un buen gestor de crisis financiera y un mal estratega de negocio. Ejecutó la cirugía de emergencia que el paciente necesitaba, pero durante nueve años no construyó nada nuevo que compensara lo que se vendió. Y mientras sus rivales europeos subían en bolsa, Telefónica se quedó a medio camino entre la telco tradicional y la empresa tech que nunca llegó a ser.

Lo que le espera a Murtra es exactamente eso: una empresa más saneada contablemente, pero estructuralmente más pequeña, sin sus torres, sin media Latinoamérica, con los ingresos estancados y con Digi comiéndole cuota de mercado cada trimestre.

La deuda bajó. Pero la empresa que la pagó ya no es la misma.

"A Pallete solo le ha faltado vender su sillón."

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